Збільшити шрифт
Змінити на синій
Змінити на чорно-білий

Інтерв’ю

Костянтин Рожин: Головному лікарю сьогодні надзвичайно важливо бути професійним менеджером

7 вересня 2021
1475

КРІ, стандарти якості надання первинної допомоги, зростання зарплати втричі – для медичних працівників; call-центр, електронний додаток і доступні послуги – для пацієнтів. 

Про те як  зробити медичний заклад сучасним,умови роботи медиків  - комфортними, а обслуговування населення – високопрофесійним розповідає керівник Білопільського Центру первинної медичної допомоги на Сумщині, переможець Всеукраїнського конкурсу  "Головний лікар-2019” Костянтин Рожин.

Пане Костянтине, розкажіть, у якому стані був заклад, коли Ви його очолили?

Наш заклад був створений з нуля у 2018 р., я – його перший керівник. На той час гостро стояло питання підписання перших договорів з НСЗУ у зв'язку з переходом на нову модель фінансування. Однією з умов договору була наявність автономного закладу у статусі комунального некомерційного підприємства (КНП). Адже КНП – це підприємство, яке самостійно провадить свою фінансово-господарську діяльність, його прибутки не виводяться, а реінвестуються в заробітну плату, нове обладнання, підвищення якості послуг тощо. І логіка змін впроваджуваної медичної реформи передбачала, що отримувати кошти від Національної служби здоров’я України (НСЗУ) за новою моделлю фінансування можуть саме КНП.

Тому сесія місцевої ради прийняла рішення про створення такого закладу. Був оголошений конкурс на керівника, я виграв цей конкурс і очолив Центр. 

Під нього було виділено приміщення в історичній будівлі, побудованій  наприкінці ХІХ ст. За моєї пам’яті вона не ремонтувалася жодного разу. Тому будівля знаходилась у жахливому стані, коштів не вистачало, але поступово намагались привести її в порядок.

Що вже вдалося зробити і як це покращило якість надання медичних послуг?

Половину 2018 року ми ще функціонували за старою моделлю фінансування. На той час заклад отримував за медичною субвенцією 910 тис. грн на місяць. Ця цифра покривала лише видатки на заробітну плату.

Ще до підписання договору з НСЗУ ми змогли досить добре організувати роботу з набору декларацій, пропонуючи свої послуги. А з 1 січня 2019 р, після підписання договору, враховуючи кількість декларацій, ми стали отримували близько 1,5 млн грн щомісяця. 

Таке збільшення фінансування дало нам можливість:

  • майже повністю відремонтувати будівлю всередині (привести до ладу кабінети, коридори, санітарні кімнати тощо);
  • зробити інклюзивний доступ до приміщень; 
  • оновити обладнання; 
  • створити зручніші умови для пацієнтів, наприклад, запровадили електронний запис на прийом, його історично ніколи не було, наразі пацієнти можуть записатися або через власний електронний кабінет пацієнта, що є у кожного з наших декларантів, або по телефону;
  • забезпечити відвідувачів якісною лабораторною діагностикою (завдяки придбаному новому обладнанню);
  • надавати безкоштовну медичну допомогу в рамках пакету первинної медичної допомоги (ніяких перчаток чи вати ми з наших пацієнтів не вимагаємо, все забезпечуємо власними коштами, які отримуємо за новою моделлю фінансування);
  • налагодити комунікаційну підтримку (ми на аутсорсингу залучили компанію, яка професійно веде наші соцмережі та інші канали комунікацій).

Завдяки зміні моделі фінансування це стало можливим.

Що Вас спонукало приділити таку увагу комунікаційній складовій?

Комунікація з пацієнтами важлива як можливість донести до широкого загалу ідеї та меседжі, які мають бути почутими. Важливими темами є і комунікація доказової медицини, і розумний підхід до антибіотикотерапії (так деякі пацієнти вважають, що можуть самостійно призначати їх собі), і профілактика здорового способу життя і багато-багато інших.

Спочатку цим займався особисто я, але за браком часом і відсутністю специфічних знань, прийняв рішення взяти компанію на аутсорсинг. Я закінчив дві бізнес-школи, маю ступінь МВА за напрямком “бізнес”, тож професійний підхід до вирішення цього питання підказав, що таке рішення буде правильним.

Ви зробили акцент на позитивних змінах, які мали можливість відчути пацієнти, а що змінилось для лікарів?

По-перше, ми створили комфортні умови для їхньої роботи, що є дуже важливим. Наразі лікарі працюють у відремонтованих кабінетах, оснащених сучасною комп’ютерною технікою, з доступом до швидкісного інтернету. Заохочується навчання медичних працівників, у т.ч. - за рахунок закладу. По-друге, суттєво підвищили зарплату медичному персоналу. Заробітна плата для лікарів із повним набором декларацій (сімейний лікар – 1 800 пацієнтів, терапевт – 2 000, педіатр – 900) збільшилася втричі.

Добре запам’ятав, що коли ми працювали за субвенцією, ставка сімейного лікаря, який закінчив ВНЗ і пройшов інтернатуру, дорівнювала 3 721 грн. Думаю, коментарі щодо такого розміру зарплатні – зайві.

Як тільки ми отримали перші кошти від НСЗУ, було прийняте рішення підвищити зарплату медичних працівників до більш прийнятного рівня. Це було моєю принциповою позицією. Так ми у січні 2019 р. і зробили. Наразі середня заробітна плата разом з нарахуваннями складає понад 15 тис. грн, що для сільської місцевості досить непогано.

Також надаємо комунікаційну підтримку не тільки закладу, а й окремим спеціалістам, у разі потреби. Так, наприклад, коли лікарка - наша колега - вийшла з декретної відпустки і не мала достатньої кількості підписаних з нею декларацій, ми розгорнули відповідну інформаційну компанію, і за 1,5 міс. вона мала повний набір. Взагалі з 17 лікарів закладу у 14 повний набір декларацій. Проблем з плинністю кадрів не маємо, звільняються працівники або коли виходять на пенсію, або за сімейними обставинами. 

Яку роль зіграла місцева влада у змінах, що відбулись у закладі?

Заклад працює на території трьох громад (Білопільської, Річківської, Ворожбянської), і місцева влада знайшла можливість допомогти в облаштуванні інклюзивного доступу до приміщень Центру, за що, звичайно, їй велика подяка.

Само собою, власник сплачує комунальні платежі й компенсує частину заробітної плати ФАПів, що знаходяться у сільській місцевості, оскільки НСЗУ не виділяє кошти на утримання ФАПів, бо це не передбачено Програмою медичних гарантій.   

Розкажіть детальніше, як запроваджували електронні сервіси?

Однією з умов підписання договору з НСЗУ є користування медичною інформаційною системою (МІС), це, так би мовити, вимога часу. Якщо хочеш розвиватися, діджиталізуйся.

На той час ринок пропонував біля 25 подібних систем, за функціоналом я вивчав і порівнював усі. У результаті обрав ту, яка відповідала критерію “оптимальні ціна-якість”. Вважаю, що це було вдале рішення, ми досі користуємось цією системою, і мене як керівника її функціонал повністю влаштовує.

Крім того, у мене була мрія – створити власний call-центр у закладі. У нашому містечку я не знайшов фахівців, які могли б технічно реалізували цю ідею.

Однак рішення все ж таки з’явилося. Коли минулого року розпочалася пандемія коронавірусу, мені потрапив на очі пост у фейсбуці, в якому компанія, що надає послуги call-центрів, безкоштовно пропонувала апаратуру, технічну підтримку і допомогу на період пандемії.

Я скористався такою можливістю і подав заявку. У результаті ми отримали безкоштовно апаратуру, а сторонніх операторів не залучали. У нас в закладі 3-4 особи з числа медичних сестер, які, пройшовши відповідний інструктаж, відповідають на дзвінки, також є можливість переадресації.

Але це не все. Нам вдалося домовитися з нашим МІСом про інтеграцію з call-центром. І зараз, якщо пацієнт телефонує з номера, з яким заключена декларація, оператор одразу бачить, хто телефонує і до якого сімейника необхідно записати на прийом. 

Ще один “плюс”: дзвінки записуються і місяць зберігаються на серверах. Я як керівник час від часу вибірково прослуховую, щоб бачити, як відповідають наші працівники, чи немає конфліктів і тд. 

Сall-центр працює за графіком закладу, тобто з понеділка по п’ятницю в робочий час, проте, якщо дзвінок надходить у неробочий час, він фіксується у пам’яті, і наступного робочого дня пацієнту обов'язково перетелефонують.

Тільки за сьогодні (на момент запису інтерв'ю 27.08.21) через телефон Сall-центру на прийом записалися 56 осіб, онлайн записалися ще 41 особа, а от із звичкою деяких пацієнтів приходити без запису намагаюсь боротися. 

З моменту відкриття (у травні 2020 р.) телефони колл-центру прийняли понад 3,8 тис. дзвінків. Середня тривалість розмови з оператором становила 2 хв.8 сек.

Чи складно відбулося переведення процесів в електронний формат?

У мене 65% лікарів пенсійного віку, і коли у січні 2019 р. почали опановувати комп'ютер і підписувати декларації, була велика інертність, не можу сказати, щоб все одразу “злетіло”. Але треба вміти бути наполегливим і системним. Лікарі вчились, фахівцям старшого віку допомагали медичні сестри молодшого віку, частина спеціалістів самостійно багато чого опанували. 

Деякі лікарі ще дублюють інформацію на паперових носіях, але поступово, думаю, ми відмовимось від цього, адже переваги, які дає комп'ютеризація, незаперечні: інформація, за розумного користування, не губиться; як адміністратор системи я в будь-який момент бачу абсолютно всю статистику (скільки людей було на прийомі, скільки щеплено від COVID-19, хто з лікарів зараз в мережі тощо). 

Особисто мені дуже подобаються діджитальні можливості, і те, що лікарі поступово переходять до електронного формату й інструментів, не може не радувати.

Чи організовували якісь спеціальні навчання для лікарів?

Спочатку наша МІС провела кілька онлайн-тренінгів для лікарів, але в основному опановували самі. Мій адміністративний ентузіазм теж зіграв певну роль. Я регулярно порівнюю на дашбордах НСЗУ те, як ведуться електронні записи у нашому закладі з іншими закладами. І результати дуже і дуже непогані.

Чи отримуєте зворотній зв'язок від працівників та пацієнтів? Якщо так, то яким чином?

Спочатку проводилось анкетування медичних працівників для того, щоб зрозуміти базові потреби, з'ясувати, що необхідно покращити, наскільки колеги задоволені умовами і т.д. Результати цієї базової анкети увійшли в мій план дій з розвитку закладу.

Наступна анкета була розроблена для вимірювання задоволеності пацієнтів на основі міжнародного опитувальника для первинної медичної допомоги. Вона “залита” у гугл-форму, і на кожному лікарському кабінеті висить QR-код з посиланням на опитування. Посилання на анкету для пацієнтів також присутні на нашому сайті, сторінках у фейсбуці, інстаграмі. Наразі, за результатами анкетування, фіксуємо рівень задоволеності близько 75-80%.

Як виникла ідея запровадити власні стандарти якості надання первинної допомоги?

Коли вчився у бізнес-школах, надихнувся поняттям КРІ, тоді і виникла думка застосувати ці речі для комунального закладу охорони здоров’я. Попередньо спілкувався з багатьма колегами-керівниками первинки, обговорювали, радились. Нарешті МІС, з яким працюємо, зміг зашити ці показники ефективності в систему (не рахувати ж їх на калькуляторі). І цьогоріч у нас з’явилась технічна можливість працювати з КРІ.

На сьогодні діють показники:

  • ведення електронних медичних записів, 
  • виписки препаратів за програмою “Доступні ліки”, це напряму впливає на рівень захворюваності на серцево-судинні захворювання,
  • рівень рутинної вакцинації. 

У новому колективному договорі прописана мотивація з виконання цих КРІ і щоквартально система формує звіт по кожному лікарю. Якщо спеціаліст виконав КРІ, він отримує додатковий бонус за підсумками квартала.

Бачите пряму залежність показників рутинної вакцинації із виконанням КРІ?

Звичайно, за звітною формою (на  25.08.21) по всіх показниках рутинної вакцинації у нас немає відсотка нижчого за 77,8% до річного плану. По окремих показниках, наприклад, закінчення вакцинації в 6-місячному віці дітям, які народилися в 2021 р. - маємо вже 90% виконання плану.

Якщо говорити окремо про вакцинацію від ковіду, то на 1 пункт щеплення маємо більше 150 вакцинацій на день (при орієнтовній нормі 50+). 

Розкажіть, що мотивувало навчатись у бізнес-школах?

Перш за все, не вистачало знань з менеджменту. Я дуже багато читав, в т.ч. інформацію, доступну в інтернеті. А в 2019 р. одна з бізнес-шкіл гарного рівня оголосила набір на курс безкоштовного навчання (за грантові кошти) для керівників закладів. Я подався. Був конкурс близько 10 осіб на 1 місце, але вдалося потрапити у групу.  

Того ж року брав участь у конкурсі “Головний лікар року” і виборов перше місце. У якості приза подарували сертифікат на навчання тепер вже в іншій бізнес-школі. Дев'ять місяців двічі на місяць їздив до Києва, навчався, витримати такий темп було нелегко і морально, і фізично, проте воно того вартує. 

Існує дуже багато корисних моментів, про які більшість керівників, на жаль, не мають уяви. Наприклад, у мене в закладі дуже багато послуг на аутсорсі, часто це і дешевше, і якісніше. Я і зараз продовжую навчатись, проходжу за підтримки GIZ онлайн-навчання в німецькій бізнес-школі.

Головному лікарю сьогодні надзвичайно важливо бути професійним менеджером. Адже щоб ефективно керувати, треба мати відповідні знання і розуміння бізнес-процесів. Специфічна управлінська освіта дуже допомагає в цьому.

Які маєте плани на майбутнє? Що б хотіли змінити чи покращити?

Хотів би залучити 4-5 молодих лікарів, бажано не просто професійних, а з ентузіазмом і бажанням долати ту інертність медичної машини, яка тягнеться з минулих десятиліть.

Повністю хотів би бачити перехід на доказову медицину. Лікарі не мають призначати  “фуфломіцини”, так само як не можна без конкретно визначених показань приймати антибіотики чи вітаміни. 

Налаштований завершити оновлення автопарку. Окрім стареньких УАЗа і “четвірки”, у нас є два Renault Duster, хотів би по такому (або схожому) авто в кожну амбулаторію, тобто не вистачає ще чотирьох. І УАЗ замінити на сучасний автомобіль-фургон. І, оскільки ми знаходимось в історичній будівлі, зробити реставрацію фасаду.

Щоб Ви хотіли побажати своїм колегам?

Нам усім живеться дуже непросто, щоденні задачі і клопоти, професійні виклики, різного роду проблеми не додають душевного спокою. Тож насамперед бажаю здоров'я, витримки, внутрішньої гармонії і успіхів у роботі!